Zmiana…

Uwaga przemyślanie poniższe nie zostały napisane aby cokolwiek sprzedać, proponować jakąkolwiek usługę, powstały bez żadnych zamysłów czy celów komercyjnych… odzwierciedlają tylko prywatne spojrzenia autora.

O zmianie, często tak myślę, napisano chyba już wszystko. Jednak w pewnych momentach życia lubię zatrzymać się aby na nie spojrzeć, i zastanowić się nad tym co było, jest, będzie…

Lubię zatrzymać się i poodychać życiem. Poczuć jego puls, brzmienie… Życie pełne to życie mądre. Jak na 25 latka z 20 letnim doświadczeniem zawodowym, wciąż się tego uczę…

Dzisiejszy wieczór stał się moim czasem aby pochylić się chwilę nad zmianami, tymi, które już są za mną, tymi trwającymi, czy też tymi, które jeszcze przede mną, o części wiem, inne zapewne będą niespodzianką. Czasami się ich boję, czasami o nich marzę. Do niektórych dojrzewałem latami, inne dokonały się w jednej chwili.

Zmiana, nieodłączona część składowa życia. Bez niej, bylibyśmy wewnętrznie martwi. Czas musi płynąć niosąc w swoim strumieniu kolejne wydarzenia, które kształtują moją rzeczywistość, określają mnie. Nadają kierunek memu życiu. Te zmiany których nie chcę, nie pożądam, pojawiają się i dekonstruują moje życie. Zmuszają do otwarcia się na nowe. Czasami okazuje się, że drabina po której się wspinam jest przystawiona nie do tej co trzeba ściany.

Te pozytywne, pożądane, motywują do dalszego działania, zwiększenia wysiłku. One również przemieniają mnie. Odnawiają. Choć prawdziwa odnowa nie polega raczej na modyfikowaniu stylu życia, na zmianie zachowań, ale na nowym określeniu wartości, priorytetów.

Tak patrzę na ten współczesny „przemysł szczęścia” oferujący mnóstwo metod, które mają nas zmienić, przenieść niemal bez wysiłku do punktu zwanego szczęściem. Tylko, że taki punkt – nie istnieje. Życie to proces, nieustanna zmiana. To linia ciągła, aż do jej końca…

Mój przyjaciel Eric napisał: … dla niektórych jest niezbędne by być docenionym i uznanym za swoją pracę. Kiedy jednak potrzeba ta staje się ważniejsza niż inne, albo staje się głównym celem naszego istnienia, oznacza to, że naszą tożsamość określa to, co robimy, a nie to kim jesteśmy.

Czyźby nastał czas na kolejną zmianę 😉

Opublikowano Różne | Skomentuj

Przypowieść o chińskim wieśniaku z „Przebudzenia” Anthonego de Mello:

„Istnieje pewna chińska przypowieść o wieśniaku, który uprawiał swoje pole z pomocą starego konia. Któregoś dnia koń uciekł na wzgórza, a kiedy sąsiad wyraził wieśniakowi współczucie z powodu takiego nieszczęścia, ten odpowiedział:
„Nieszczęście? Szczęście? Kto to wie?” 

Po tygodniu koń wrócił ze wzgórz na czele stada dzikich koni, i tym razem sąsiad gratulował wieśniakowi takiego fortunnego obrotu sprawy. A ten rzekł:
„Nieszczęście? Szczęście? Kto to wie?”

A potem, kiedy jego syn starał się okiełznać któregoś z dzikich koni, spadł z grzbietu zwierzęcia i złamał nogę.
Wszyscy uważali to za nieszczęście. Ale nie chłop, którego jedyną reakcją było:
„Nieszczęście? Szczęście? Kto to wie?” 

Kilka tygodni później do wioski wkroczyli żołnierze i zabierali do wojska wszystkich mieszkających tam sprawnych młodzieńców. Gdy zobaczyli, że syn tego wieśniaka ma złamaną nogę, zostawili go w spokoju.
Czy teraz to było szczęście? Nieszczęście? Kto to wie?”

„Istnieje pewna chińska przypowieść o wieśniaku, który uprawiał swoje pole z pomocą starego konia. Któregoś dnia koń uciekł na wzgórza, a kiedy sąsiad wyraził wieśniakowi współczucie z powodu takiego nieszczęścia, ten odpowiedział:
„Nieszczęście? Szczęście? Kto to wie?” 

Po tygodniu koń wrócił ze wzgórz na czele stada dzikich koni, i tym razem sąsiad gratulował wieśniakowi takiego fortunnego obrotu sprawy. A ten rzekł:
„Nieszczęście? Szczęście? Kto to wie?”

A potem, kiedy jego syn starał się okiełznać któregoś z dzikich koni, spadł z grzbietu zwierzęcia i złamał nogę.
Wszyscy uważali to za nieszczęście. Ale nie chłop, którego jedyną reakcją było:
„Nieszczęście? Szczęście? Kto to wie?” 

Kilka tygodni później do wioski wkroczyli żołnierze i zabierali do wojska wszystkich mieszkających tam sprawnych młodzieńców. Gdy zobaczyli, że syn tego wieśniaka ma złamaną nogę, zostawili go w spokoju.
Czy teraz to było szczęście? Nieszczęście? Kto to wie?”

Co o tym myślicie?

Opublikowano czyli po godzinach... | Skomentuj

Problemy w firmie?

Jak pokazuje życie, nie ma organizacji bez problemów. Jak nie występują takie problemy, to są inne.

Problemy muszą poniekąd występować, one nam sygnalizują, że jest w organizacji obszar którym trzeba się zająć. Mnie na przykład jako managera sprzedaży wkurzało, że te różnorakie szkolenia nie przekładały się na realne zmiany i poprawę… jak jest u Ciebie nie wiem… ale zawsze warto sprawdzić czy nie istnieje firma, która może nam pomóc w biznesie, po co wyważać otwarte drzwi. A uczyć się trzeba zawsze… nie ma lepszej nauki niż rozwiązywanie napotykanych trudności.

Opublikowano Różne | Skomentuj

Twój umysł, Twoje myśli, kształtują Twoją postawę…

Strząśnij z siebie te problemy, te troski, które nie dają Ci spokoju… te które zjadają Cię od środka. Pozbywając się balastu dnia zobaczysz nowe rozwiązania, które były Ci niewidoczne wcześniej.

Opublikowano Różne | Skomentuj

sprzedaż jako proces…

Tylko traktowanie sprzedaży jako procesu, dobrze zaplanowanej ścieżki wiodącej krok po kroku w pożądanym kierunku daje najlepsze rokowania na dotarcie tam gdzie chcemy być.

Opublikowano Różne | Skomentuj

Motywacja 3.0 i kultura organizacyjna jako czynniki wspierające zrównoważony rozwój organizacji

Przedstawiam fragment artykułu opublikowanego w monografii: Zrównoważony Rozwój – Debiut Naukowy 2015.

Streszczenie: Jak ma sobie radzić organizacja w konfrontacji z high velocity otoczenia? Z pomocą przychodzi idea zrównoważonego rozwoju opartego na motywacji 3.0 i wprowadzeniu wymaganych zmian w kulturze organizacyjnej. To wskazuje łatwiejszą drogę w procesie adaptacji współczesnych organizacji do dynamicznie ewoluującego otoczenia.

Mimo że motywacja klasyczna (2.0) rozuminana jako proces kształtowania pożądanych zachować np. pracownika poprzez tradycyjne stosowanie bodźców w postaci kar i nagród, nie jest w stanie z sukcesem odpowiedzieć na trudności generowane w przestrzeni biznesowej, to i tak w większości przedsiębiorstw nadal szuka się rozwiązań nagradzających działania bezpośrednio związane ze wzrostem np. sprzedaży. Co powinno korelować też z przejrzystymi zasadami funkcjonowania systemu, aby członkowie grupy roboczej znali kryteria uczestnictwa i mogli w nich partycypować…

Ludzie, jak twierdzi E. Deci (jeden z następców Harry’ego Harlowa, który przeprowadził słynne badania z rezusami, wskazując, że mogą podjąć działania i rozwijać się bez stymulacji w postaci nagród i kar), mają „przyrodzoną skłonność do poszukiwania nowości i wyzwań, do badania i do uczenia się”. Ale ten trzeci popęd jest bardziej kruchy niż pozostałe dwa; musi mieć odpowiednie środowisko, by przetrwać

Jak wynika z badań Teresy Amabile[1], przy zadaniach heurystycznych, które opierają się na kreatywności i elastyczności, zastosowaniu twórczych i nietypowych rozwiązań stosowanie nagród może być szczególnie niebezpieczne. Dlatego też trzeciemu popędowi tj. motywacji wewnętrznej, znacząco sprzyja położenie nacisku na elementy głębszych bodźców – autonomii, mistrzostwa i celu. „Pragnienie, by zrobić coś dlatego, że daje ci głęboką satysfakcję i stanowi osobiste wyzwanie, budzi kreatywność najwyższych lotów, czy to w sztuce, nauce czy biznesie”[2]

[1]     T.M. Amabile, How to Kill Creativity, “Harvard Business Review”, September – October 1998. Z badań T. Amabile wynika, że do zaistnienia kreatywności w przedsiębiorstwie potrzebne są trzy główne elementy: ekspertyza, myślenie twórcze i motywacja zadaniowa.

[2]     Tamże, s. 123.

 

Opublikowano Różne | Skomentuj

Czasami dobrze jest poczytać dobrze… o sobie…

Z pewną dozą nieśmiałości „referencje” od bliskiego mi w minionych latach współpracownika 🙂

https://branded.me/robert-konieczny

 

Opublikowano Różne | Skomentuj

Wszystkie nasze potrzeby i sposoby ich zaspokojenia są w naszych głowach…

Wszystkie nasze potrzeby i sposoby ich zaspokojenia są w naszych głowach, tylko najczęściej różnych …  

czas ma motywację 4.0

Opublikowano Różne | Skomentuj

Sprężystość, odporność organizacji lub fenomen resilience…

Umieszczam fragment mojego artykułu opublikowanego  w monografii:

„Metody wspierania biznesu we współczesnym świecie”

Redakcja: Anna Krzysztofek

by AT Wydawnictwo & Authors 2015

Zapraszam do lektury całej książki gdzie jest mnóstwo wieloaspektowych spojrzeń na złożoność dzisiejszego biznesu…

Wprowadzenie

Artykuł przedstawia ideę resilience w aspekcie biznesowym. Złożoność występujących zawirowań rynkowych i tempo przemian sugerują, że nauki o zarządzaniu utkwiły w swego rodzaju kryzysie, z trudem mierząc się z syndromem swiftness of movement zachodzących zmian. Próby udzielenia odpowiedzi, jak ma sobie radzić organizacja w obecnych warunkach, spełzają na niczym.

Być może przyświecające nam paradygmaty rzeczywiście uległy zawikłaniu. Zdaniem J. Rokity otoczenie przedsiębiorstwa: „znajduje się na granicy między stabilnością a niestabilnością, generując wzorce zachowań, które są nieregularnie zmienne, a więc nieprzewidywalne. (…) System jest nieuporządkowany, na granicy chaosu”[1]. M. Romanowska pisze, że w takiej sytuacji menedżer ma dwa wyjścia: albo zrezygnować z planowania strategicznego, albo odtwarzać logikę myślenia i zachowania z przeszłości. (…) Oba rozwiązania są złe[2]. Z drugiej zaś strony H. Mintzberg[3] optuje za odrzuceniem możliwości budowania planu strategicznego. Na tej kanwie powstaje teoria modeli biznesowych próbujących być receptą na niedomagania doktryny w wymiarze problemów biznesu współczesnego. R. Casadesus-Masanell i J.E. Ricart opisują to tak: Dobre modele mają pewne wspólne cechy: zbieżność z celami firmy, samowzmacniający się charakter i solidność. (…) udane modele biznesowe tworzą spirale wartości – inaczej mówiąc, pętle sprzężenia zwrotnego – które same się wzmacniają. Jest to najbardziej istotny i lekceważony aspekt funkcjonowania modeli biznesowych[4] (…) Reasumując, strategia to projektowanie i konstruowanie samochodu, model biznesowy to sam samochód, a taktyka to sposób kierowania nim[5]. Teoria zarządzania strategicznego to zbiór rozwiniętych paradygmatów, na które zwraca uwagę T.S. Kuhn[6], opisujący wiele zjawisk. Rzeczywistość jednak wymusza nowe założenia, znajdujące potwierdzenie u C. Carnalla mówiącego o paradygmacie jako zdolności radzenia sobie ze zmianą. (…) tworzenie organizacji z wykorzystaniem zmiennych kooperantów, partnerów, aliansów, eksponowanie tworzenia nowości wykorzystującej przewagę technologiczną[7] czy u D. Jamali, który wprowadza jako paradygmat akceptowanie kreowania wartości, jakości, reagowania na zmiany otoczenia, elastyczności, innowacji, integracji, zespołowości[8]. Pośród polskich propozycji udana jest synteza proponowana przez W.M. Grudzewskiego i I. Hejduka[9]. Wskazują oni na rozległy zbiór zróżnicowanych problemów wyznaczających nowe kierunki zarządzania. M. Romanowska twierdzi, że zarządzanie strategiczne to podejmowanie decyzji nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń[10]. C.A. Montgomery proponuje strategię jako proces dynamiczny, niekończące się budowanie, weryfikację i transformację[11]. Powyższe spostrzeżenia kreślą obraz mającego charakter dynamiczny i nieciągły otoczenia, w którym przedsiębiorstwo musi aktywnie i wyprzedzająco przystosowywać się do zmian. Firmy muszą wynajdować i implementować mechanizmy pozwalające na asymilację z ewoluującym otoczeniem. Strategią staje się ciągła adaptacja strategii (inkrementalizm) do chaosu otoczenia – ciąg decyzji jako reakcja na zmianę warunków. Innym rozwiązaniem są strategie preferujące środowisko płynne. Ostatnio wspomina się o resilience (elastyczność, sprężystość, prężność, odporność, zdolność regeneracji sił). J. Hurrell stwierdza: Enterprises become more resilient by being more responsive to their customers and the markets they serve, stawiając tezę, że przedsiębiorstwa stają się tym bardziej odporne, sprężyste, im bardziej pełnią funkcję służebną wobec klientów i rynku[12].

Fenomen resilience

Resilience jako dynamiczny proces odzwierciedla względnie dobre przystosowanie się firmy do otoczenia biznesowego mimo doświadczanych przez nią zagrożeń albo wręcz dzięki nim. Nie jest to proces jednotorowy, jego złożoność zakłada wzajemne oddziaływanie spektrum czynników ryzyka, podatności oraz czynników chroniących, wykształconych w dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa i kadry nim zarządzającej. Firma uczy się korzystania z zasobów, by osiągnąć pozytywną adaptację mimo przeciwności. Podobnie wskazuje J. Birkinshaw[13], pisząc, że w burzliwym otoczeniu biznesowym firmy winny wykształcić umiejętność bycia sprężystym.

Do resilience można zakwalifikować trzy obszary:

  • Funkcjonowanie znacznie lepsze, niż można było się tego spodziewać na podstawie wiedzy o czynnikach ryzyka – organizacja radzi sobie zdecydowanie lepiej w danych okolicznościach niż inne w tej samej branży i sektorze lub też powyżej założeń przyjętych w ramach analizy czynników ryzyka zakładającej taki scenariusz.
  • Kolejny obszar to utrzymywanie dobrego funkcjonowania mimo niekorzystnych doświadczeń, być może wsparte umiejętnością szybkiego – szybszego niż u konkurentów – przystosowania się do nich.
  • Następnym etapem może być szybki powrót do pełnej wydajności po zdarzeniach, które w swoich skutkach zachwiały w jakiś sposób równowagę organizacji (np. szybkie odzyskanie rynku po agresywnej ekspansji konkurencji).

Firma narażona na niepożądane zdarzenie może dojść do równowagi i dobrze funkcjonować w jednym wymiarze, a w innych sferach może utracić swoją skuteczność. Daleko posuniętym wnioskiem byłoby definiowanie resilience jako cechy, która objawia się np. w kontekście spotykających organizację przeciwności. Bardziej należy patrzeć na firmę jak na organizm będący sumą różnych doświadczeń, osobowości, ujawniający w swoim zachowaniu jako struktury dynamicznej wzory postępowań, dzięki którym stosunkowo dobrze, lepiej niż inni gracze rynkowi, radzi sobie z wyzwaniami, wykazując przy tym zwiększoną elastyczność w przystosowaniu do różnorodnych uwarunkowań biznesowych. Innymi słowy można powiedzieć o przedsiębiorstwie, że posiada (lub nie) odpornościowe wzory zachowań, a nie że jest odporne (lub nie) na przeciwności. Resilience to pozytywne lub ochronne procesy zmniejszające nieprzystosowanie do niekorzystnych okoliczności. A. Winston13 zauważa, że dzięki dążeniu do rozwoju sprężystości (developing real resiliency) możemy minimalizować ryzyko napotkania trudności, a nawet go uniknąć. Resilience uwzględnia ekspozycję na wiele czynników ryzyka i jednoczesne względnie dobre radzenie sobie mimo ich oddziaływania. Ze względu na interaktywny charakter resilience zazwyczaj nie jest mierzona bezpośrednio – wnioskuje się o niej na podstawie dwóch odrębnych wymiarów: ryzyka i pozytywnej adaptacji. Ryzyko odzwierciadla rodzaj i stopień zagrożenia prawidłowego funkcjonowania firmy, pozytywna adaptacja odnosi się do zachowań i ich przejawów, które świadczą o przezwyciężeniu trudności. Ryzyko brane pod uwagę w kontekście resilience zazwyczaj ujmuje się w kategoriach wpływu określonego czynnika lub czynników ryzyka na funkcjonowanie podmiotu. Ryzyko jest definiowane jako okoliczności zwiększające zagrożenie pojawieniem się problemu.

[1] J. Rokita, Planowanie strategiczne a nieprzewidywalność zmian warunków funkcjonowania organizacji, w: Planowanie strategoczne w warunkach niepewności, praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, WszZiP, Wałbrzych 2007, s. 64-65.

[2] M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2013, s. 13.

[3] H. Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, „Harvard Business Review” 1994, styczeń – luty.

[4] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, „Harvard Business Review Polska” 2011, wrzesień, s. 80.

[5] Ibidem, s. 85.

[6] T.S. Kuhn, Structure of Scientific Revolutions, The University of Chicago Press, Chicago-London 1969. Praca ta została przetłumaczona na polski i wydana nakładem kilku wydawnictw pod tytułem Struktura rewolucji naukowych.

[7] C. Carnall, Managing Change in Organizations, Pearson Education, Harlow 2003.

[8] D. Jamali, Changing Management Paradigms: Implications for Educational Institutions, „Journal of Management Development” 2005, vol. 24, nr 2, s. 104–115.

[9] W.M. Grudzewski, I. Hejduk, Zmiany paradygmatów kształtujących systemy zarządzania [w:] J. Rokita, W. Grudzewski (red.), Zarządzanie strategiczne w warunkach nowej gospodarki, GWSH, Katowice 2007, s. 13.

[10] M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2013, s. 16.

[11] C.A. Montgomery, Liderzy firm muszą znów poważnie zająć się strategią, „Harvard Business Review Polska” 2008, wydanie specjalne.

[12] J. Hurrell, Resilient Companies Succeed,The Times”, 26.03.2014.

[13]A. Winston, Resilience in a Hotter World, „Harvard Business Review” april 2014. (27.06.2015).

Opublikowano Różne | Skomentuj

Od czego zacząć rozmowę o interesach???

Od pieniędzy… wówczas unikniesz sytuacji, iż „produkujesz” się cały dzień, tydzień… by usłyszeć nie mamy środków na to… albo zastanowimy się nad tym…

Opublikowano Różne | Skomentuj