Sprężystość, odporność organizacji lub fenomen resilience…

Umieszczam fragment mojego artykułu opublikowanego  w monografii:

„Metody wspierania biznesu we współczesnym świecie”

Redakcja: Anna Krzysztofek

by AT Wydawnictwo & Authors 2015

Zapraszam do lektury całej książki gdzie jest mnóstwo wieloaspektowych spojrzeń na złożoność dzisiejszego biznesu…

Wprowadzenie

Artykuł przedstawia ideę resilience w aspekcie biznesowym. Złożoność występujących zawirowań rynkowych i tempo przemian sugerują, że nauki o zarządzaniu utkwiły w swego rodzaju kryzysie, z trudem mierząc się z syndromem swiftness of movement zachodzących zmian. Próby udzielenia odpowiedzi, jak ma sobie radzić organizacja w obecnych warunkach, spełzają na niczym.

Być może przyświecające nam paradygmaty rzeczywiście uległy zawikłaniu. Zdaniem J. Rokity otoczenie przedsiębiorstwa: „znajduje się na granicy między stabilnością a niestabilnością, generując wzorce zachowań, które są nieregularnie zmienne, a więc nieprzewidywalne. (…) System jest nieuporządkowany, na granicy chaosu”[1]. M. Romanowska pisze, że w takiej sytuacji menedżer ma dwa wyjścia: albo zrezygnować z planowania strategicznego, albo odtwarzać logikę myślenia i zachowania z przeszłości. (…) Oba rozwiązania są złe[2]. Z drugiej zaś strony H. Mintzberg[3] optuje za odrzuceniem możliwości budowania planu strategicznego. Na tej kanwie powstaje teoria modeli biznesowych próbujących być receptą na niedomagania doktryny w wymiarze problemów biznesu współczesnego. R. Casadesus-Masanell i J.E. Ricart opisują to tak: Dobre modele mają pewne wspólne cechy: zbieżność z celami firmy, samowzmacniający się charakter i solidność. (…) udane modele biznesowe tworzą spirale wartości – inaczej mówiąc, pętle sprzężenia zwrotnego – które same się wzmacniają. Jest to najbardziej istotny i lekceważony aspekt funkcjonowania modeli biznesowych[4] (…) Reasumując, strategia to projektowanie i konstruowanie samochodu, model biznesowy to sam samochód, a taktyka to sposób kierowania nim[5]. Teoria zarządzania strategicznego to zbiór rozwiniętych paradygmatów, na które zwraca uwagę T.S. Kuhn[6], opisujący wiele zjawisk. Rzeczywistość jednak wymusza nowe założenia, znajdujące potwierdzenie u C. Carnalla mówiącego o paradygmacie jako zdolności radzenia sobie ze zmianą. (…) tworzenie organizacji z wykorzystaniem zmiennych kooperantów, partnerów, aliansów, eksponowanie tworzenia nowości wykorzystującej przewagę technologiczną[7] czy u D. Jamali, który wprowadza jako paradygmat akceptowanie kreowania wartości, jakości, reagowania na zmiany otoczenia, elastyczności, innowacji, integracji, zespołowości[8]. Pośród polskich propozycji udana jest synteza proponowana przez W.M. Grudzewskiego i I. Hejduka[9]. Wskazują oni na rozległy zbiór zróżnicowanych problemów wyznaczających nowe kierunki zarządzania. M. Romanowska twierdzi, że zarządzanie strategiczne to podejmowanie decyzji nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń[10]. C.A. Montgomery proponuje strategię jako proces dynamiczny, niekończące się budowanie, weryfikację i transformację[11]. Powyższe spostrzeżenia kreślą obraz mającego charakter dynamiczny i nieciągły otoczenia, w którym przedsiębiorstwo musi aktywnie i wyprzedzająco przystosowywać się do zmian. Firmy muszą wynajdować i implementować mechanizmy pozwalające na asymilację z ewoluującym otoczeniem. Strategią staje się ciągła adaptacja strategii (inkrementalizm) do chaosu otoczenia – ciąg decyzji jako reakcja na zmianę warunków. Innym rozwiązaniem są strategie preferujące środowisko płynne. Ostatnio wspomina się o resilience (elastyczność, sprężystość, prężność, odporność, zdolność regeneracji sił). J. Hurrell stwierdza: Enterprises become more resilient by being more responsive to their customers and the markets they serve, stawiając tezę, że przedsiębiorstwa stają się tym bardziej odporne, sprężyste, im bardziej pełnią funkcję służebną wobec klientów i rynku[12].

Fenomen resilience

Resilience jako dynamiczny proces odzwierciedla względnie dobre przystosowanie się firmy do otoczenia biznesowego mimo doświadczanych przez nią zagrożeń albo wręcz dzięki nim. Nie jest to proces jednotorowy, jego złożoność zakłada wzajemne oddziaływanie spektrum czynników ryzyka, podatności oraz czynników chroniących, wykształconych w dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa i kadry nim zarządzającej. Firma uczy się korzystania z zasobów, by osiągnąć pozytywną adaptację mimo przeciwności. Podobnie wskazuje J. Birkinshaw[13], pisząc, że w burzliwym otoczeniu biznesowym firmy winny wykształcić umiejętność bycia sprężystym.

Do resilience można zakwalifikować trzy obszary:

  • Funkcjonowanie znacznie lepsze, niż można było się tego spodziewać na podstawie wiedzy o czynnikach ryzyka – organizacja radzi sobie zdecydowanie lepiej w danych okolicznościach niż inne w tej samej branży i sektorze lub też powyżej założeń przyjętych w ramach analizy czynników ryzyka zakładającej taki scenariusz.
  • Kolejny obszar to utrzymywanie dobrego funkcjonowania mimo niekorzystnych doświadczeń, być może wsparte umiejętnością szybkiego – szybszego niż u konkurentów – przystosowania się do nich.
  • Następnym etapem może być szybki powrót do pełnej wydajności po zdarzeniach, które w swoich skutkach zachwiały w jakiś sposób równowagę organizacji (np. szybkie odzyskanie rynku po agresywnej ekspansji konkurencji).

Firma narażona na niepożądane zdarzenie może dojść do równowagi i dobrze funkcjonować w jednym wymiarze, a w innych sferach może utracić swoją skuteczność. Daleko posuniętym wnioskiem byłoby definiowanie resilience jako cechy, która objawia się np. w kontekście spotykających organizację przeciwności. Bardziej należy patrzeć na firmę jak na organizm będący sumą różnych doświadczeń, osobowości, ujawniający w swoim zachowaniu jako struktury dynamicznej wzory postępowań, dzięki którym stosunkowo dobrze, lepiej niż inni gracze rynkowi, radzi sobie z wyzwaniami, wykazując przy tym zwiększoną elastyczność w przystosowaniu do różnorodnych uwarunkowań biznesowych. Innymi słowy można powiedzieć o przedsiębiorstwie, że posiada (lub nie) odpornościowe wzory zachowań, a nie że jest odporne (lub nie) na przeciwności. Resilience to pozytywne lub ochronne procesy zmniejszające nieprzystosowanie do niekorzystnych okoliczności. A. Winston13 zauważa, że dzięki dążeniu do rozwoju sprężystości (developing real resiliency) możemy minimalizować ryzyko napotkania trudności, a nawet go uniknąć. Resilience uwzględnia ekspozycję na wiele czynników ryzyka i jednoczesne względnie dobre radzenie sobie mimo ich oddziaływania. Ze względu na interaktywny charakter resilience zazwyczaj nie jest mierzona bezpośrednio – wnioskuje się o niej na podstawie dwóch odrębnych wymiarów: ryzyka i pozytywnej adaptacji. Ryzyko odzwierciadla rodzaj i stopień zagrożenia prawidłowego funkcjonowania firmy, pozytywna adaptacja odnosi się do zachowań i ich przejawów, które świadczą o przezwyciężeniu trudności. Ryzyko brane pod uwagę w kontekście resilience zazwyczaj ujmuje się w kategoriach wpływu określonego czynnika lub czynników ryzyka na funkcjonowanie podmiotu. Ryzyko jest definiowane jako okoliczności zwiększające zagrożenie pojawieniem się problemu.

[1] J. Rokita, Planowanie strategiczne a nieprzewidywalność zmian warunków funkcjonowania organizacji, w: Planowanie strategoczne w warunkach niepewności, praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, WszZiP, Wałbrzych 2007, s. 64-65.

[2] M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2013, s. 13.

[3] H. Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, „Harvard Business Review” 1994, styczeń – luty.

[4] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, „Harvard Business Review Polska” 2011, wrzesień, s. 80.

[5] Ibidem, s. 85.

[6] T.S. Kuhn, Structure of Scientific Revolutions, The University of Chicago Press, Chicago-London 1969. Praca ta została przetłumaczona na polski i wydana nakładem kilku wydawnictw pod tytułem Struktura rewolucji naukowych.

[7] C. Carnall, Managing Change in Organizations, Pearson Education, Harlow 2003.

[8] D. Jamali, Changing Management Paradigms: Implications for Educational Institutions, „Journal of Management Development” 2005, vol. 24, nr 2, s. 104–115.

[9] W.M. Grudzewski, I. Hejduk, Zmiany paradygmatów kształtujących systemy zarządzania [w:] J. Rokita, W. Grudzewski (red.), Zarządzanie strategiczne w warunkach nowej gospodarki, GWSH, Katowice 2007, s. 13.

[10] M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2013, s. 16.

[11] C.A. Montgomery, Liderzy firm muszą znów poważnie zająć się strategią, „Harvard Business Review Polska” 2008, wydanie specjalne.

[12] J. Hurrell, Resilient Companies Succeed,The Times”, 26.03.2014.

[13]A. Winston, Resilience in a Hotter World, „Harvard Business Review” april 2014. (27.06.2015).

Write a Reply or Comment

Your email address will not be published.

Niestety muszę sprawdzić czy jesteś człowiekiem *